EL ACOSO MORAL -"MOBBING"- EN LOS LUGARES DE TRABAJO: COMPRENDER PARA INTERVENIR

Texto completo: OBSERVATORIO VASCO SOBRE ACOSO MORAL EN EL TRABAJO-MOBBING-

3.1. El acoso moral como riesgo profesional: medidas preventivas

3.1.1. ANÁLISIS DESDE EL PLANO TÉCNICO

a) Planteamiento

Las propuestas que distintos autores propugnan sobre medidas para hacer frente a la problemática del mobbing pueden diferenciarse en función de los distintos niveles de actuación según la fase del conflicto en la que se apliquen. Así, puede distinguirse entre medidas preventivas, medidas de intervención en las fases más tempranas, intervención en las fases intermedias y apoyo a las víctimas en las últimas fases.

Sin embargo, el enfoque de la prevención es el de la evitación del riesgo profesional. Se trata de una vía primaria que cuando se vea desbordada y sobrepasada debería abrir la posibilidad a vías correctoras, reparadoras y sancionadoras. Así, la prevención solamente se refiere a aquellas medidas que se pueden aplicar antes de que se pueda detectar cualquier signo del proceso de mobbing. Una vez producidos tales signos, se trataría ya de medidas de intervención propiamente dichas.

Prevenir implica preguntarse por aquellos elementos que juegan un papel en la generación de las conductas de hostigamiento o en su mantenimiento. No puede establecerse relación causal, unívoca, necesaria y siempre cierta entre las conductas de hostigamiento y elementos antecedentes (lo cual delimitaría la cuestión de la prevención de forma cerrada y operativa). Sin embargo, puede hablarse de causas potenciales del acoso moral.

Así, existe un consenso en la identificación de elementos que suelen estar presentes en la génesis o en el curso de tales situaciones, jugando bien el papel de causa, estimulante o favorecedor del proceso.
El origen del mobbing puede ser muy diverso; desde desencuentros personales o profesionales hasta conductas que responden a mecanismos perversos de distracción pasando por conductas caracterizadas por una finalidad estratégica; la exclusión de la víctima por motivo de gestión o ser percibida como una amenaza para ciertas personas o para la organización en su conjunto.

Sin embargo, estos diversos orígenes, en muchas de las ocasiones, no explican por sí mismos la virulencia de las conductas de hostigamiento. Se requiere un substrato, un caldo de cultivo que favorezca la emergencia, mantenimiento y no resolución de la violencia psíquica. El término "organizaciones tóxicas" ha sido planteado por algunos autores para identificar organizaciones con una serie de características que configuran tal caldo de cultivo. La "organización del trabajo" adquiere aquí un papel básico, habiendo mostrado distintos estudios la existencia de una relación fuerte entre el acoso moral y las llamadas organizaciones pobres o deficientes del trabajo. De esta forma, tales conductas ven favorecida su emergencia en organizaciones con métodos de trabajo y producción muy pobres, con ausencia de apoyo e interés por parte de los superiores, ausencia de posibilidades de colaboración, existencia de múltiples jerarquías, excesos de demanda de trabajo, escaso control sobre el trabajo, problemas de definición de rol, ausencia de ética empresarial (todo vale), mala gestión del conflicto, escasa cultura de prevención de los riesgos laborales y de los psicosociales en particular, etc.

Por ejemplo, la Resolución 2001/2339(INI) del Parlamento Europeo sobre el acoso moral en el lugar de trabajo señala que tanto la experiencia como los estudios realizados señalan la existencia de vinculación entre acoso moral y trabajos con elevada tensión, alta competitividad, menos estabilidad en el empleo, situación laboral precaria (punto E). Así mismo en el punto F señala como causas del acoso moral, entre otras, las deficiencias en la organización el trabajo, la información interna y la gestión, así como los problemas de organización prolongados e irresueltos que pueden desembocar en la búsqueda de chivos expiatorios y en el acoso moral.

Todo lo anterior plantea la cuestión en términos de situaciones que se originan y cursan en el lugar de trabajo, como consecuencia de ciertos factores organizacionales. En este entorno y a nivel preventivo, cuatro son las áreas que deberían ser objeto de acción obligada; el diseño del lugar de trabajo; el trabajo sobre los aspectos de ejercicio de la autoridad; la clarificación de los estándares morales de la organización y el estatus o posición social de las personas.

La actuación sobre el diseño de la organización y del lugar de trabajo se constituye en pieza angular para evitar caldos de cultivo en que florezcan las llamadas "organizaciones tóxicas". La importancia de trabajar sobre los aspectos relacionados con el ejercicio de la autoridad reside en que, de un lado, en la mayoría de los casos las situaciones de acoso son de carácter vertical descendente (acoso ejercido por superiores hacia subordinados) y, por otro lado, porque también en la mayoría de los casos, la primera detección del problema y gestión del conflicto corresponde a quien tiene poder de dirección.

Clarificar los estándares morales de la organización y la posición de las personas dentro de ellas significa diferenciar lo correcto moral de lo incorrecto, hacerlo saber y garantizar los derechos de la persona en la organización, y su defensa, frente a posiciones de abuso.

b) Medidas preventivas

1) Cambios en el diseño del trabajo

Una de las primeras cuestiones que la prevención debería considerar es las deficiencias del diseño del trabajo. La literatura científica ha documentado reiteradamente el potencial estresor de los factores relativos al contenido de la tarea y los relativos a la organización de trabajo. Los trabajos bien diseñados, con un nivel adecuado de demandas que no incurren en cargas mal dimensionadas (por defecto o por exceso), con alto contenido de control sobre el propio trabajo y amplia latitud de decisión tienen menos capacidad de generar reacciones de estrés que trabajos caracterizados en términos contrarios. Contribuyen también a reducir la probabilidad de aparición de conductas de mobbing aspectos como el aumento del nivel de autonomía, los asociados a la anulación de la ambigüedad de rol, los relacionados con la evitación y solución del conflicto y los encaminados a la mejora de las condiciones pobres del trabajo que reducen el apoyo social entre las y los compañeros.

Los mecanismos operativos a este respecto serían:

- La evaluación de riesgos, y en concreto la de riesgos psicosociales, como herramienta fundamental para detectar factores de riesgo asociados a la organización y a la tarea
- la selección de personal, esta de perseguir no sólo la adaptación persona-puesto y puesto-persona, sino también una adecuada y correcta adaptación a otros aspectos de la organización como el clima social, los valores y la cultura organizacional.
- el diseño del puesto, así como la adaptación al mismo desde la selección de personal,
- el diseño de relaciones sociales y la integración en el grupo humano,
- el análisis de los puestos de trabajo y el conocimiento, al menos de esta manera, de las posibilidades de las y los trabajadores de forma que se aumente el control del trabajo y se puedan diseñar, con mayor propiedad, planes de formación,
- planes de formación y reuniones formativas sobre el propio trabajo y los aspectos que le conciernen más estrechamente... sobre todo si tiene riesgo de violencia,
- la definición y cuidado del clima laboral, sobre todo en lo que a variables de relación social se refiere.

La Unión Europea recomienda un sistema de "buenas prácticas" como política de prevención. Conocer las recomendaciones generales y adaptarlas a la cultura y organización de la empresa.
La Unión Europea ha publicado dos informes recientes donde pueden verse ejemplos de estas buenas prácticas:
- Prevention of psychosocial risks and stress at work in practice. Presenta 20 ejemplos que fueron seleccionados para la Semana Europea de la Seguridad y Salud en el Trabajo del 2002.
- Preventing violence and harassment in the workplace (2003). Este es un informe más general, donde encontramos también algunos ejemplos.

La publicación de estas buenas prácticas permitirá a otras organizaciones aprovechar la experiencia y volver a adaptarlas a sus características.

2) Cambios en los sistemas de liderazgo-dirección

La casuística apunta a que la mayoría de las situaciones de mobbing son de naturaleza vertical descendente, es decir, están producidas o generadas por "algún jefe". Esto es plenamente congruente con la posición de poder desde la que pueden llevarse a cabo con cierta impunidad este tipo de conductas. Estando comprometidos, por tanto, los sistemas de dirección y ejercicio de autoridad, se trataría de incorporar habilidades para el ejercicio de las tareas de dirección y supervisión, para el reconocimiento de los conflictos y para su adecuado manejo. Es importante tener capacidad para reconocer las señales de advertencia de un proceso de mobbing en sus momentos más tempranos. Sin embargo puede no ser suficiente con ofertar y dotar de entrenamiento a las líneas intermedias de las estructuras de la organización. La probabilidad de que se produzcan los cambios se incrementa si:

- Se practica un nuevo estilo de gestión-liderazgo desde los niveles más altos de gestión. La incorporación de nuevos valores en la cultura de las organizaciones se ha mostrado más eficaz cuando se lleva a cabo un proceso de cambio de arriba hacia abajo. El establecimiento previo de la política preventiva y, concretamente, en materia de violencia, junto con la implicación real de la alta dirección en la materia debería contribuir a un cambio cultural dirigido, entre otros, al aspecto de la resolución constructiva de conflictos.

- Se reconocen, detectan y manejan adecuadamente los conflictos. Deben identificarse el tipo y la fuente del conflicto y decidir la adecuada estrategia de resolución en función de sus ventajas y desventajas. Además del conocimiento de las técnicas de resolución de conflictos, deben tenerse en cuenta:

• la mejora de los sistemas de comunicación ascendente, horizontal y descendente,
• el adecuado diseño del sistema de motivación, en el que se contemplará, además, la evitación de situaciones de desigualdad o la exposición social de los implicados o de las víctimas (evitación de iniquidad),
• los sistemas (mediación, arbitraje, actuación...) escritos y aprobados por los distintos estamentos y sindicatos a propósito del asunto de la violencia y, en concreto, la psicológica,
• el establecimiento de sistemas de moderación y arbitrio en función de las distintas fases del modelo de resolución de conflictos.
• la comprobación de la agilidad y eficiencia de dichos sistemas. Es un hecho práctico frecuente el que las personas afectadas tengan que enfrentarse a diversas comisiones que lo único que hacen es prolongar el problema en el tiempo, crear rumores, y generar distintos acontecimientos estresantes subsiguientes a la situación de hostigamiento psicológico, contribuyendo de forma indirecta al mismo.

3) Fijación de los estándares de conducta ético-social de la organización

En este punto se trataría de fijar las reglas de juego de lo que se constituye en apropiado o en inapropiado desde un criterio moral y en relación con las muchas conductas que se producen en la organización. Debe quedar absolutamente claro, asumido y aceptado por todos, lo que constituyen conductas aceptables e inaceptables, justas e injustas y tolerables e intolerables. La importancia del sistema de comunicación en su más amplio sentido se hace evidente para tal propósito. A este respecto, puede resultar oportuno el disponer de material de entrenamiento correspondiente a cuestiones de hostigamiento psicológico así como la realización de discusiones éticas sobre este fenómeno, sus causas y sus consecuencias. La existencia de un código de conducta (escrito y que conozcan todos los miembros de la organización), también parece de trascendental importancia como forma de expresión de la política de la empresa respecto al fenómeno del acoso psicológico.

Las características de este código de conducta son:

- se definen de manera clara las conductas que son inadmisibles y esta definición es asumida por todas las personas de la organización
- se expone de forma explícita que esas conductas no son admisibles y serán sancionadas
- se traslada esta declaración para que sea conocida por todos los miembros de la organización
Igualmente, la formación de la fuerza de trabajo constituye un elemento fundamental que contribuye a esta elevación de los estándares morales dentro de la organización dado que
- se enseña a las y los trabajadores a comunicar y manejar adecuadamente sus emociones,
- las y los trabajadores aprenden a escuchar, preguntar, innovar, resolver problemas y tomar decisiones, así como a trabajar juntos y considerar las perspectivas de los demás. De alguna manera, se les enseña así a manejar el estrés,
- se generan programas que educan en la comprensión de la diversidad racial, étnica, social, educativa, de discapacidades y de las distintas orientaciones sexuales, con lo que se evitarán motivos de crítica propios de la situación de mobbing,
- se crean grupos de discusión para que las personas participantes aumenten sus propias perspectivas, contribuyendo además a que las y los trabajadores aprendan a facilitar el proceso de grupo y confronten de forma directa y civilizada sus distintos puntos de vista.

4) Mejora de la posición social de cada persona

Un correcto sistema de gestión de discrepancias y de gestión de los conflictos puede prevenir que una persona acabe siendo víctima de mobbing. En este sentido, las normas formales de defensa de los derechos individuales deben estar acompañadas de procedimientos correctamente establecidos que sean garantes del derecho a la queja y del anonimato de sus personas usuarias. Tales mecanismos han de contener unas reglas de activación, unas normas procedimentales y las responsabilidades, derechos y obligaciones de las partes implicadas en el proceso durante el mismo. Es de importancia capital que tales reglas estén claras, explícitas, escritas, sean públicas y lleguen a todas las y los integrantes de la empresa.

Al menos se debe proponer:

- el procedimiento de queja: ante quién, en qué plazo, sobre qué
- la obligación de respuesta por parte de la organización y su plazo
- garantías de confidencialidad
- el procedimiento de recurso ante la decisión
- la seguridad de que no habrá represalias para quien denuncia ni para quienes aportan información o intervienen de cualquier manera en el procedimiento

Es conveniente que tales procesos estén en manos de personas expertas en el manejo y resolución de conflictos, personas que puedan actuar como consejeras. Por otro lado, tales procedimientos deben garantizar la ausencia de amenaza de sanciones u otro tipo de represalias a quien se quiera servir de ellos. La elección de la o el consejero será crucial para el éxito del procedimiento.

Esta figura debe atesorar una serie de características:
- neutralidad: trabajar en un departamento diferente al del conflicto. Además debe parecer neutral a los que usarán el procedimiento.
- independencia para investigar y actuar
- autoridad para tomar decisiones
- poseer formación específica en resolución de conflictos y en manejo del acoso

La sospecha de la participación de la dirección en los casos de acoso en numerosas ocasiones y la dificultad de que una empresa pequeña cuente con una persona de las características descritas hace surgir la duda sobre la posibilidad de que la persona experta o consejera pueda pertenecer a la propia organización. Se debe tener en cuenta que dicha persona será una o un empleado de la propia empresa. Por esta razón muchas trabajadoras y trabajadores recurren a figuras externas, de la Inspección de Trabajo o de los organismos que velan por la salud de las y los trabajadores - ej. OSALAN -

No obstante, existen importantes obstáculos para lograr prevenir estas conductas mediante la intervención de una o un consejero ajeno. El primero, la falta de recursos de los organismos citados para llegar al número creciente de demandas. El segundo el desconocimiento de esta persona experta externa de la cultura y organización de la empresa. La prevención debe basarse en la mejora de esa organización y es necesario conocerla. Por último, aunque tal vez el más importante, la intervención ajena llega en fases avanzadas del proceso. No es fácil denunciar estas situaciones, al principio la víctima no reconoce lo que le pasa. La intervención se da cuando la o el trabajador sufre graves consecuencias en su salud.

La recomendación es proponer a alguien de la organización. Para evitar las dificultades expresadas en el párrafo anterior es necesario la declaración por parte de la empresa del rechazo de las conductas y de la cesión de autoridad para que esta figura realice su trabajo. La persona elegida puede salir del servicio de prevención.

Un aspecto importante es que el establecimiento de este tipo de procesos es más sencillo en organizaciones de un cierto tamaño que puedan dedicar recursos a ellos. Sin embargo, se debería estudiar la posibilidad de que tales sistemas fueran extensibles a empresas de pequeño tamaño que no disponen ni de conocimiento ni recursos ni capacidad de gestión para hacer frente a tales situaciones. Quizá una posible solución sería establecer sistemas como los señalados pero con un ámbito de aplicación de distintas empresas (vía convenios, etc.)

Pueden firmarse estos procedimientos aprovechando los convenios colectivos sectoriales. Será necesario, aunque más difícil, llegar a todo el empresariado y trabajadores que acoja ese convenio. También habrá más dificultades para que las y los empresarios asuman esas obligaciones. Actualmente existen propuestas y algunos acuerdos, pero no procedimientos tan desarrollados como el de la OIT, por ejemplo.

Algunos ejemplos de estos convenios y declaraciones son:
- Convenio colectivo sobre prevención y solución de reclamaciones en materia de acoso de la OIT (febrero de 2001), con su anexo 1 (febrero de 2002) y anexo 2 (mayo de 2002) que, transitoriamente, amplían los plazos de respuesta.
- Política antiacoso psicológico en el trabajo "mobbing" de la sección sindical de CCOO de la universidad Rovira i Virgili de Tarragona (octubre de 2002).
- Convenio colectivo de la Diputación Provincial de Valencia (2002). Incluye el mobbing como falta grave. También el convenio colectivo (2002) de los servicios sanitarios de la diputación de Valencia incluye un artículo sobre mobbing en el capítulo VII Protección de la salud y uno sobre mobbing y otro sobre acoso sexual en el capítulo IX Régimen disciplinario:
- Convenio del 2002 en el sector del vidrio. Afecta a 25.000 trabajadores
- Convenio colectivo de banca privada para el 2003. La CGT reivindica dentro del capítulo de salud laboral el estudio de la figura del mobbing, la creación de comisiones de conflictos y la inclusión de los riesgos psicosociales en las evaluaciones de riesgos.
- Convenio colectivo para cajas de ahorro. Negociación para el 2003. Comisiones obreras propone la elaboración de un protocolo para la prevención de los casos de acoso moral en el trabajo.
- Acuerdo sobre prevención y solución de quejas, dentro del entorno universitario, en materia de acoso laboral (Mobbing), entre el rector y los representantes de los trabajadores de la Universidad del País Vasco. Octubre 2003.

Además en el 2002 se ha publicado la directiva 2002/73/CE que modifica la 76/207/CEE sobre la igualdad de trato entre el hombre y la mujer. La directiva define el acoso y el acoso sexual e insta a que el gobierno y los empresarios adopten las medidas preventivas oportunas. Vemos que en muchos sectores está presente la preocupación y que de manera progresiva estos convenios se introducen en las negociaciones.

5) Vigilancia de la Salud

La vigilancia de la salud puede ayudar de manera significativa en la prevención de las conductas de acoso y en la minimización de los efectos sobre la salud de las víctimas. Sin embargo, no es fácil su aplicación. Los problemas de salud asociados al acoso son multicausales, pueden sobrevenir por otros problemas ajenos al trabajo.

Además, en su inicio, ni siquiera se definen como patologías sino como problemas relacionados con el bienestar, como molestias vagas o como falta de confort.

Objetivos importantes de la vigilancia de la salud en relación con el acoso moral podrían ser:

- Vigilancia poblacional de la organización: algunos cuestionarios como el test de Langner-Amiel miden los problemas de salud psicosomáticos, habitualmente relacionados con estos factores de riesgo. Unos índices elevados en los resultados pueden indicarnos, al menos, una presencia importante de factores de riesgo psicosocial. En empresas que hayan sufrido algún caso de acoso pueden estar especialmente indicados.
- Vigilancia de las y los trabajadores sensibles: las consecuencias para la salud tras la exposición a estas conductas son diferentes en distintas trabajadoras y trabajadores. Algunas variables individuales pueden llevar a sufrir efectos más graves o en un periodo de tiempo menor.
- Detectar patologías que puedan llevar al acoso. Si una persona sufre una patología que influye para que se comporte de forma agresiva debe ser tratada o apartada de la organización.

La vigilancia de la salud se entiende como un proceso continuo en el tiempo. Debe existir intercambio de información (no a nivel personal) con el resto del servicio de prevención para planificar y ejecutar un plan preventivo.

c) Intervención en las fases del proceso de mobbing

Las medidas propuestas en este punto tienen su aplicación cuando ya se han actualizado las conductas de acoso. Se habla de intervención porque el acoso ya se ha producido o se está produciendo (pudiendo estar en su fase inicial, media o final). Las actuaciones de intervención giran básicamente en torno al establecimiento de un sistema que permita conocer "los casos" cuanto antes, asignar a la persona afectada una persona de referencia, derivar a servicios especializados de atención y ofrecer tratamiento médico-psicológico.

Una cuestión que facilita las actuaciones es que la víctima pueda contar con una persona que le sirva de contacto permanente a lo largo del proceso. Tal persona debe reunir tres condiciones:

- Debe pertenecer a un departamento distinto al de la víctima. Con esto se pretende que la persona hostigada perciba a la persona-contacto como alguien neutral en el proceso.
- Debe contar con una preparación y entrenamiento específicos en la problemática del mobbing y en las cuestiones procedimentales.
- Debe contar con la posibilidad de tratar los problemas, de proponer soluciones a los mismos a lo largo de toda la línea jerárquica. No se trata solamente de escuchar y actuar como receptora de los problemas, sino de que disponga de mecanismos eficaces para evitar que el conflicto prosiga su escalada. Dicho de otra manera: debe poseer cierto grado de autoridad.

El tamaño, estructura, etc., de la empresa determinará la posibilidad de poder contar con servicios específicos e imparciales para tales tipos de problemas (y que, obviamente, pueden también entender en otro tipo de conflictos como el acoso sexual o supuestos de violencia). O de recurrir a servicios compartidos. Se trataría de servicios especializados no sólo en el manejo de conflictos, sino en las cuestiones psicológicas y en las legales. Su estructura, autoridad, funcionamiento y competencias deberían estar debidamente clarificados y, por supuesto, recogidos en soporte escrito para conocimiento de todo el personal de la empresa. En algunas situaciones puede recurrirse a servicios externos a la empresa para que ejerzan las funciones de arbitrio y, si se estima oportuno, de mediación.
Lo que hay que tratar de evitar es que se pase de la fase de conflicto, fase donde las alteraciones van a ser, en principio, menores.

En cualquiera de los casos es necesario y conveniente disponer de un sistema que permita conocer "el caso" cuanto antes, sistema basado en una correcta orientación política corporativa previa cuyo cumplimiento haya dado lugar al establecimiento de unos sistemas de detección y comunicación adecuados.

A partir de aquí, cabe plantearse el tratamiento siguiendo las siguientes líneas:
- tratamiento médico adecuado y
- adopción de medidas que eviten el impacto patogénico de las condiciones de trabajo.

El primer paso es la resolución "informal" del problema. Una persona de confianza servirá de intermediario entre la persona acosadora y la víctima. En las fases iniciales puede solucionarse así el problema. Si dejan de producirse las conductas acosadoras el procedimiento terminará ahí y no quedarán registros del caso.
Si se inicia la actuación formal:
- definir claramente los objetivos de la actuación. Las partes deben saber si se buscan responsabilidades, solo mejoras en la organización, etc.
- las partes deben conocer las actuaciones, las quejas, las denuncias. Deben poder exponer su opinión
- la información se logra mediante la revisión de documentación de la empresa y mediante la realización de cuestionarios y entrevistas. Las fuentes para esa información serán la o el trabajador afectado, la o el presunto acosador, la empresa, el servicio de prevención y médico, las y los delegados de prevención o representantes de las y los trabajadores, las y los jefes y las y los compañeros de la víctima
- la entrevista trata de conocer la organización de la empresa, el contexto y contenido de la tarea y la descripción detallada de las conductas de acoso
- las conclusiones o resultado de la investigación debe hacerse llegar a la persona afectada, a la o el presunto acosador, a la empresa y a otras personas que se estime necesario. Es importante valorar y proteger la confidencialidad de ciertas informaciones: datos médicos, etc.

d) extensión de los mecanismos de prevención del acoso sexual al mobbing.

1. Prevención

A continuación se recogen las medidas propuestas por el Código de Conducta sobre las Medidas para Combatir el Acoso Sexual (Comisión Europea, nov. 1991. Diario Oficial de las Comunidades Europeas, vol. 35, nº L.49, 24 de febrero de 1992), que inicialmente incluso han sido recogidas por algunas sentencias como expresión del reconocimiento jurídico del acoso como situación determinante de enfermedades del trabajo reconducibles al tratamiento de los accidentes de trabajo ( SsTSJ Navarra)

El objetivo de este código es proporcionar a las y los empresarios, a las y los trabajadores y sindicatos algunas orientaciones prácticas que garanticen el que no se produzcan episodios de acoso sexual y, si ocurren, garantizar que se dispone de los procedimientos adecuados para tratar el problema y evitar que se repita. Salvando algunas diferencias entre el acoso sexual y el acoso moral, las orientaciones propuestas para el primero pueden servir para el segundo. De hecho, la resolución del Parlamento Europeo sobre el acoso moral en el lugar de trabajo (2001/2339(INI)) habla se seguir los modelos destinados a reprimir el acoso sexual. En el mismo sentido, las medidas recogidas por la Agencia Europea para la Seguridad y Salud en el Trabajo (FACTS 23) señalan la formulación de una política que incluya las recomendaciones básicas recogidas por Código de Conducta sobre las Medidas para Combatir el Acoso Sexual. También en la misma línea, el convenio OIT está dirigido a la prevención e intervención no sólo del acoso moral sino también del sexual.

El esquema básico que recoge los mecanismos de prevención e intervención planteados por el Código se presentan en la Tabla 1.

PREVENCIÓN ACTUACIÓN
Declaración de principios (y procedimiento)Comunicación de la declaraciónResponsabilidadFormación Resolución informalConsejo profesional y asistenciaProcedimiento ágil y eficaz de resolución- alegaciones de las partes- investigaciones- infracciones y sanciones

Además de la necesidad de que el sistema legal contemple un conjunto de recursos legales eficaces para actuar contra el acoso, es especialmente necesario que las víctimas tengan garantizado el cese de las conductas ofensivas y estén protegidas contra posibles represalias por haber presentado una reclamación o denuncia. En este sentido, la manera más efectiva de hacer frente al acoso sexual es elaborar y aplicar una política a nivel empresarial.
Las medidas que se proponen están recogidas del Código de Prácticas de la Comisión Europea. Son:

Declaración de principios:

Debe existir una declaración de las y los empleadores en el sentido de mostrar su implicación y compromiso en la erradicación del acoso, en la que se prohíba el mismo, defendiendo el derecho de todas las trabajadoras y todos los trabajadores a ser tratados con dignidad, manifestando que las conductas de acoso ni se permitirán ni perdonarán y explicitando el derecho a la queja de las y los trabajadores cuando ocurran.

Se explicará lo que se entiende por comportamiento inapropiado y se pondrá en claro que las y los directores y superiores tienen un deber real de poner en práctica la política contra el acoso.

La declaración explicará el procedimiento a seguir por las víctimas de acoso, asegurando la seriedad y la confidencialidad así como la protección contra posibles represalias. Se especificará la posible adopción de medidas disciplinarias.

Comunicación de la declaración
La organización debe asegurarse de que la política de no acoso es comunicada a las y los trabajadores y que éstos la han comprendido, que saben que tienen un derecho de queja para el que existe un determinado procedimiento y que existe un firme compromiso en no tolerar los comportamientos de acoso.

Responsabilidad
La responsabilidad de asegurar un entorno de trabajo respetuoso con los derechos de quienes lo integran es de todas y todos los trabajadores, recomendándose a los mandos que tomen acciones positivas para promocionar la política de no acoso.

Formación
Se debe proporcionar una formación general a mandos y gestores, que les permita identificar los factores que contribuyen a que no se produzca acoso y a familiarizarse con sus responsabilidades en esta materia. Aquellas personas a quienes se asignen cometidos específicos en materia de acoso habrán de recibir una formación especial para desempeñar con éxito sus funciones (información legal sobre la materia, habilidades sociales para manejar conflictos, procedimientos de actuación,...). En los programas generales de formación de la empresa se puede incluir el tema del acoso.

2. Procedimientos de actuación frente al acoso

Es importante que los procedimientos de actuación tras una situación de acoso estén bien establecidos, de forma que resuelvan el problema de una manera rápida y eficaz. El procedimiento de denuncia es fundamental para que la política contra el acoso tenga éxito. Dos aspectos que deben ser clarificados son:

- a quién y cómo se ha de presentar la denuncia:
- cuáles son los derechos y deberes tanto de la presunta víctima como del presunto acosador durante la tramitación del procedimiento (por ejemplo, si es o no obligatorio activar el procedimiento interno, si la activación de éste excluye o no la adopción de otras medidas legales mientras esté en curso, etc.).

Resolución informal de los problemas:
Dado que en la mayoría de los casos sólo se busca el cese del acoso, deben existir procedimientos tanto formales como informales.
Los procedimientos informales buscan solucionar la situación a través de la confrontación directa entre las partes o a través de una o un intermediario. Por el contrario, los procedimientos formales buscan una investigación formal del asunto y la imposición final de sanciones si se confirma la existencia de acoso.
Se aconseja acudir al procedimiento formal cuando el informal no dé resultado o sea inapropiado para resolver el problema.

Consejos y asistencia:
Se recomienda que se designe a una persona para ofrecer consejo y asistencia y participar en la resolución de los problemas tanto en los procedimientos formales como en los informales. La aceptación de tales funciones debe ser voluntaria y se aconseja que exista acuerdo en su nombramiento por parte de representantes sindicales y trabajadoras y trabajadores.
A la persona designada se le formará específicamente en sus nuevas funciones: manejo de resolución de problemas, políticas y procedimientos de la organización, etc. y se le asignarán los recursos necesarios para desempeñar su tarea.

Procedimiento de reclamación:
El procedimiento debe proporcionar a las y los trabajadores la seguridad de que sus quejas y alegaciones serán tratados con total seriedad. Los procedimientos normales de trámite de denuncias pueden no ser adecuados en supuestos de acoso ya que los procedimientos habituales suelen exigir que las reclamaciones se presenten en primera instancia ante el superior inmediato. El problema puede plantearse cuando la persona acusada de acoso se encuentra en la propia línea jerárquica de la víctima. En estos casos cobran especial importancia las personas designadas para intervenir en los procedimientos por acoso.

Investigaciones

Las investigaciones se han de llevar a cabo con total respeto para todas las partes. Deben estar presididas por la independencia y la objetividad. Las y los investigadores no deben tener ninguna conexión con las partes. Se debe establecer un límite temporal para las investigación con el fin de evitar, por un lado, un proceso en exceso dilatado y, por otro, la imposibilidad de acudir al sistema legal. La agilidad en los trámites y en la resolución se convierte en trascendente dado que va a contribuir a minimizar el daño y a no generar, con posterioridad, nuevas e innumerables situaciones de estrés.
Es conveniente que las partes puedan comparecer en las investigaciones con alguien de su confianza (amigo, asesor, representante sindical,...), que la investigación se lleve en régimen de contradicción y que se mantenga la confidencialidad.

Infracciones y sanciones disciplinarias
Es conveniente que las normas disciplinarias recojan claramente las conductas de acoso y las correspondientes sanciones.

e) Conclusiones

1.- Existe opinión generalizada en la doctrina científica, política y social de que la naturaleza de las situaciones de mobbing es de riesgo laboral y es considerado como un riesgo psicosocial, al que, como al igual que otros riesgos, es posible - no obstante el diferente, y aislado, CT 34/2003 de la DGITSS- aplicar políticas y mecanismos preventivos de acuerdo con la Ley de Prevención de Riesgos Laborales .
2.- Las políticas de prevención se fijan en tres pilares fundamentales:
- La extensión de la cultura entre los trabajadores y la sociedad sobre la maldad de estas conductas y la obligación de no tolerarlas.
- La actuación sobre las políticas organizativas de la empresa, como sustrato donde pueden erradicarse circunstancias favorecedoras de las prácticas acosadoras.
- La necesidad de establecer procedimientos de gestión de conflictos, que alarmen sobre la pervivencia de un problema y permitan la protección de las personas.
3.- Se va extendiendo la inclusión y elaboración de mecanismos antimobbing (protocolos, convenios...) básicamente en grandes organizaciones y a nivel sectorial.
4.- El artificio de los procedimientos antimobbing (procedimentales, persona de referencia, recursos exigidos,...) deja en situación precaria a las pequeñas empresas respecto a la actuación frente al acoso. Esto requiere la búsqueda de sistema de acceso específico (p.ej. vía convenios sectoriales) a políticas y recursos antimobbing y a la defensa de posibles personas acosadas.
5.- Las vías básicas de prevención-actuación se centrarían en aspectos como la formación, la información, los acuerdos y los convenios.

Fuente: http://www.ua.es