Por acoso en el lugar de trabajo hay que entender cualquier manifestación de una conducta abusiva y, especialmente, los comportamientos, palabras, actos, gestos y escritos que puedan atentar contra la personalidad, la dignidad o la integridad física o psíquica de un individuo, o que puedan poner en peligro su empleo, o degradar el clima de trabajo.
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Capítulo 2
El acoso en la empresa (extracto)

La relación perversa puede ser constitutiva de una pareja, ya que sus dos miembros se han elegido el uno al otro, pero no puede ser el fundamento de una relación en la empresa. Sin embargo, aunque se trate de contextos dlistintos, el funcionamiento es similar.

El modelo que se manifiesta en la pareja puede, por tanto, ayudar a comprender algunos comportamientos que tienen lugar en la empresa.

En el ámbito empresarial, la violencia y el acoso nacen del encuentro entre el ansia de poder y la perversidad. Las grandes perversiones destructivas son menos frecuentes, pero las pequeñas perversiones cotidianas se consideran triviales.

En el mundo del trabajo, en las universidades y en las instituciones, los procedimientos de acoso están mucho más estereotipados que en la esfera privada. Sin embargo, no por ello son menos destructivos, aun cuando las víctimas estén menos expuestas a sus efectos en la medida en que, para sobrevivir, eligen marcharse en la mayoría de los casos (baja por enfermedad o dimisión). Los procedimientos de acoso se denunciaron por primera vez en la esfera pública (mundo del trabajo, política, asociaciones). Así lo hicieron, por ejemplo, las obreras de Maryflo, una serie de víctimas que se unieron para hacer saber que lo que estaban viviendo era insoportable.

¿EN QUÉ CONSISTE?

Por acoso en el lugar de trabajo hay que entender cualquier manifestación de una conducta abusiva y, especialmente, los comportamientos, palabras, actos, gestos y escritos que puedan atentar contra la personalidad, la dignidad o la integridad física o psíquica de un individuo, o que puedan poner en peligro su empleo, o degradar el clima de trabajo.

Aunque el acoso en el trabajo sea un fenómeno tan viejo como el mismo trabajo, hasta principios de la década de los noventa no se lo ha identificado como un fenómeno que no sólo destruye el ambiente de trabajo y disminuye la productividad, sino que también favorece el absentismo, ya que produce desgaste psicológico. Este fenómeno se ha estudiado esencialmente en los países anglosajones y en los países nórdicos, en donde ha sido calificado de mobbing -de mob: muchedumbre, manada, plebe; de ahí la idea de incomodidad fatigosa-. Heinz Leymann, psicólogo del trabajo en Suecia, investigó este proceso, que él denomina «psicoterror», durante cerca de una década y en varios grupos profesionales *. Actualmente, en muchos países, los sindicatos, los médicos laborales y las mutualidades sanitarias empiezan a interesarse por este fenómeno.

Durante los últimos años, en las empresas y en los medios de comunicación, se ha debatido sobre todo la cuestión del acoso sexual, el único que la legislación francesa tiene en cuenta y que, sin embargo, no es más que un aspecto del acoso en sentido amplio.

Esta guerra psicológica en el lugar de trabajo incluye dos fenómenos:

- el abuso de poder, que los asalariados no siempre aceptan, y al que pueden desenmascarar con rapidez,

- la manipulación perversa, que engaña con insidias y causa muchos más estragos.

El acoso nace de forma anodina y se propaga insidiosamente. Al principio, las personas acosadas no quieren sentirse ofendidas y no se toman en serio las indirectas y las vejaciones. Luego, los ataques se multiplican. Durante un largo período y con regularidad, la víctima es acorralada, se la coloca en una posíción de inferioridad y se la somete a maniobras hostiles y degradantes.

Uno no se muere directamente de recibir todas estas agresiones, pero sí pierde uná parte de sí mismo. Cada tarde, uno vuelve a casa desgastado, humillado y hundido. Resulta difícil recuperarse.

En un grupo, es normal que tengan lugar conflictos. Una advertencia hiriente en un momento de exasperación o de mal humor no es significativa; y lo es todavía menos si se presentan excusas a continuación. Lo que constituye el fenómeno destructor es la repetición de las vejaciones y las humillaciones en las que no se produce ningún esfuerzo de matización.

Cuando el acoso aparece, es como si arrancara una máquina que puede machacarlo todo. Se trata de un fenómeno terrorífico porque es inhumano. No conoce los estados de ánimo ni la piedad. Los compafieros de trabajo, por bajeza, por egoísmo o por miedo, prefieren mantenerse al margen. Cuando una interacción asimétrica y destructiva de este tipo arranca entre dos personas, lo único que hace es amplificarse progresivamente, a menos que una persona exterior intervenga enérgicamente. Efectivamente, en un momento de crisis, tenemos una tendencia a acentuar el registro en el que nos encontramos: una empresa rígida se vuelve más rígida, un empleado depresivo se vuelve más depresivo, otro empleado agresivo se vuelve más agresívo, etc. Acentuamos lo que somos. Una situación de crisis puede sin duda estimular a un individuo y conducirlo a dar lo mejor de sí mismo para encontrar soluciones, pero una situación de violencia perversa tiende a anestesiar a la víctima, que, a partir de ese momento, sólo muestra lo peor de sí misma.

Se trata de un fenómeno circular. De nada sirve buscar quién ha originado el conflicto. Se llega a olvidar incluso su razón de ser. Una serie de comportamientos deliberados del agresor está destinada a desencadenar la ansiedad de la víctima, lo que provoca en ella una actitud defensiva, que, a su vez, genera nuevas agresiones. Tras un determinado tiempo de evolución del conflicto, se producen fenómenos de fobia recíproca: la visión de la persona odiada provoca una rabia fría en el agresor; la visión del perseguidor desencadena el miedo de la víctima. Se trata de reflejos condicionados, uno agresivo y el otro defensivo. El miedo conduce a la víctima a comportarse patológícamente, algo que el agresor utilizará más adelante como una coartada para justificar retroactivamente su agresión. La mayoría de las veces, la víctima reacciona de un modo vehemente y confuso. Cualquier cosa que emprenda o que haga se vuelve contra ella gracias a la mediación de sus perseguidores. El objetivo de la maniobra de estos últimos consiste en desconcertarla, en confundirla completamente y en conducirla al error.

Aunque el acoso se produzca horizontalmente (un compañero agrede a otro), los superiores en la jerarquía no suelen intervenir ni prestarle demasiada atención. Sólo toman conciencia del problema cuando la víctima reaccíona de una manera muy visible (crisis nerviosa, llanto ... ), o cuando está de baja con demasiada frecuencia. En realidad, el conflicto degenera porque la Frecuencia. En realidad, el conflicto degenera porque la empresa se niega a entrometerse: «¡ Ya son ustedes mayorcitos para arreglar solos sus problemas! ». La víctima no siente que la defiendan. A veces, incluso percibe un abuso por parte de los que asisten a esta agresión sin intervenir, pues sus superiores casi nunca proponen directamente una solución; más bien contestan: «¡ Ya lo veremos más tarde! ». En el mejor de los casos, la solución que proponen consiste en un cambio de puesto de trabajo que no tiene en cuenta la opinión del interesado. Sea como fuere, si, en algún momento del proceso, alguien reacciona de un modo sano, el proceso se detiene.

¿A QUIÉN APUNTA?

Las víctimas, al principio y contrariamente a lo que los agresores pretenden hacer creer, no son personas afectadas de alguna patología o particularmente débiles. Al contrarío, el acoso empieza cuando una víctima reacciona contra el autoritarismo de un superior y no se deja avasallar. Su capacidad de resistir a la autoridad a pesar de las presiones es lo que la señala como blanco.

El acoso se vuelve posible porque viene precedido de una descalificación de la víctima por parte del perverso -que el grupo ha aceptado primero, y luego avalará-. Esta depreciación de la víctima justifica posteriormente la crueldad que se ha ejercido contra ella y conduce a pensar que se merece lo que le ocurre.

Sin embargo, las víctimas no son holgazanas, sino todo lo contrario. A menudo son personas escrupulosas que manifiestan un «presentismo patológico». Los asalariados perfeccionistas, muy centrados en su trabajo, desean ser impecables. Se quedan hasta muy tarde en la oficina, no dudan en acudír a trabajar durante el fin de semana y no faltan ni siquiera cuando están enfermos. Los norteamericanos utilízan el término workaholic (adicto al trabajo) para señalar claramente que se trata de una forma de dependencia. Esta última está ligada a una predisposición del carácter de la víctima, pero, sobre todo, es una consecuencia del dominio que la empresa ejerce sobre sus asalariados.

Por un efecto perverso de la protección de las personas en la empresa -no se puede despedir, por ejemplo, a una mujer encinta-, el proceso de acoso arranca cuando una empleada, que hasta ese momento se centraba totalmente en su trabajo, anuncia su embarazo. Para el patrón, esto significa que causará baja por maternidad, que se marchará más pronto por las tardes para ir a buscar a su hijo a la guardería, que se ausentará cuando el niño esté enfermo, etc. En suma, el patrón teme que esta empleada ejemplar deje de estar enteramente a su disposición.

Cuando el Proceso de acoso se instaura, la víctima es estigmatizada: se dice que el trato con ella es difícil, que tiene mal carácter, o que está loca. Se considera que su personalidad es la responsable de las consecuencias del conflicto, y la gente se olvida de cómo era antes o de cómo es en otro contexto. Una vez que a la víctima se la saca de sus casillas, no es extraño que se convierta en lo que pretenden convertirla. Una persona acosada no puede rendir al máximo de sus posibilidades. Presta menos atención, se muestra ineficaz y da pie a que se critique la calidad de su trabajo. Llegados a este punto, a sus compañeros les resulta fácil separarse de ella, dada su incompetencia o su falta de profesionalidad.

El caso particular de los paranoicos leves que se hacen pasar por víctimas no debería enmascarar la existencia de verdaderas víctimas del acoso. Los primeros son individuos tiránicos e inflexibles que entran fácilmente en conflicto con las personas que los rodean, que no aceptan ninguna crítica y que se sienten fácilmente rechazados. Se hallan lejos de ser víctimas verdaderas, y más cerca de erigirse en eventuales agresores, y se pueden identificar por su rigidez de carácter y porque no se sienten nunca culpables.

¿QUIÉN AGREDE A QUIÉN?

El comportamiento de un grupo no es la suma de los comportamientos de los individuos que lo componen; el grupo es una nueva entidad que tiene sus propios comportamientos. Freud admite la disolución de la individualidad en las masas a través de una doble identificación: horizontal en relación con la horda (el grupo) y vertical respecto al jefe.

Un compañero agrede a otro compañero

Los grupos tienden a igualar a los individuos y soportan mal la diferencia (una mujer en un grupo de hombres, un hombre en un grupo de mujeres, la homosexualidad, las diferencias raciales, religiosas o sociales, etc.). Cuando la mujer accede a determinadas corporaciones que han estado tradicionalmente ocupadas por hombres, no le resulta fácil hacerse respetar. Debe soportar bromas groseras, gestos obscenos, que se desprecie todo lo que pueda decir, y que no se tome en serio su trabajo. Todo ello parece una «novatada» y todo el mundo se ríe, inclusive las mujeres presentes. No tienen otra elección.

Cathy consigue un puesto de inspectora de policía por oposición externa. Aunque en la policía las mujeres sólo representen una séptima parte del perso nal, espera ser aceptada para entrar luego en la brigada de mineros. En su primer desacuerdo con un compañero, éste zanja la discusión: «¡No eres más que un agujero con patas!». Los demás compañeros se ríen y cargan las tintas. Ella se resiste, se enfada y protesta. Como represalia, la marginan e intentan degradarla en relación con las otras inspectoras: «¡Ellas sí que son mujeres competentes que no hacen remilgos! ». Cuando el departamento tiene que intervenir, todo el personal se agita, pero nadie le da ninguna explicación. Ella pregunta: «¿Dónde, cuándo, cómo, en qué marco jurídico?». Pero nadie le contesta: « ¡De todas formas, no sabrías hacerlo! ¡Tú quédate aquí y haz el café! ».

No consigue obtener una entrevista con sus superiores para comentar su situación. ¿Cómo nombrar una cosa que nadie quiere oír? Tiene que someterse al grupo, o bien enfrentarse a él. Como esto la exaspera, se corre la voz de que tiene mal carácter. Y esta etiqueta termina por convertirse en un ruidoso cazo que arrastra consigo a través de todos sus traslados.

Una tarde, al finalizar su servicio, guarda su arma como de costumbre en un cajón que cierra con llave, Al día siguiente, el cajón aparece abierto. Se le advierte que ha cometido una falta. Cathy sabe que tan sólo una persona puede haber abierto su cajón. Solicita entrevistarse con el comisario para esclarecer las cosas. Éste la convoca junto al compañero sospechoso y hace alusión a una sanción disciplinar. Durante la conversación, el comisario «se olvida» de hablar del problema para el que se han reunido y manifiesta con vaguedad algunas críticas relativas al trabajo de Cathy. En lo sucesivo, su relación queda deteriorada.

Algunos meses más tarde, Cathy encuentra muerto a su compañero de equipo. Se ha pegado un tiro en la cabeza. Nadie acude a consolarla. Sus compañeros se burlan de su fragilidad cuando está unos días de baja por enfermedad: « ¡Esto es un mundo de tíos! ».

Muchas empresas se muestran incapaces de conseguir que, en su seno, se respeten los derechos mínimos de las personas y no se desarrollen el racismo y el sexismo.

A veces, el acoso es suscitado por un sentimiento de envidia de alguien que posee alguna cosa que los demás no tienen (bondad, juventud, riqueza, cualidades de relación). Éste es el caso de los jóvenes titulados que ocupan un puesto en el que tienen como superior en la jerarquía a alguien que no posee su mismo nivel de estudios.

Cécile es una alta y hermosa mujer de cuarenta y cinco años, casada con un arquitecto y madre de tres hijos. Las dificultades profesionales de su esposo la obligaron a encontrar un empleo para hacer frente a las letras de la casa. De su educación burguesa conserva una manera elegante de vestirse, buenos modales y facilidad de palabra. Sin embargo, al no tener ningún diploma, ocupa un puesto de trabajo poco cualificado que consiste en realizar clasificaciones que no tienen mucho interés. Desde que entró en la empresa, sus compañeros la marginan y no se cansan de hacerle pequeñas observaciones desagradables: «¡La ropa que llevas no te la compras con tu sueldo!». La llegada de una nueva jefa, una mujer seca y envidiosa, acelera este proceso. Le quita las últimas tareas que tenían un cierto interés y pasa a ser la criada de la oficina. Cuando intenta protestar, obtiene respuestas del tipo: « ¡La señora tiene sus exigencias, no quiere hacer trabajos inferiores! ». Cécile, que nunca ha tenido confianza en sí misma, no comprende muy bien qué ocurre. Al principio, intenta mostrar su buena voluntad aceptando las tareas más ingratas, Luego, se siente culpable: «Es culpa mía. He debido ser torpe». Las pocas veces en que se exaspera, su jefa le advierte fríamente que no es más que una mujer de mal carácter.

Cécile calla y se deprime. En casa, su esposo no comprende sus quejas, pues el trabajo de Cécile no significa más que un modesto salario adicional. Cécile describe su fatiga, su desaliento y su falta de interés a su médico de cabecera, pero éste zanja la cuestión rápidamente recetándole Prozac. Luego, se asombra de la ineficacia de su prescripción y, como último recurso, le recomienda un psíquiatra.

Las agresiones entre compafleros también pueden surgir, por un lado, de las enemistades personales que están relacionadas con la historia de cada uno de ellos, y, por otro, de una forma de competencia en la que uno de los protagonistas intenta destacar a expensas de otro.

Desde hace varios años, Denise mantiene una mala relación con una compañera de trabajo que fue amante de su ex marido. Esta situación incómoda la conduce a una primera depresión. Para evitar estos encuentros, solícita el traslado a otro puesto. Su petición no prospera.

Tres años más tarde, tras un cambio de destino, Denise se encuentra directamente a las órdenes de esa persona, que la humilla cotidianamente al descalificar su trabajo y burlarse de sus errores. Pone en tela de juicio sus capacidades de escribir, de calcular o de utilizar un ordenador. Denise no se atreve a defenderse y reacciona replegándose en sí misma. Cada vez comete más errores. La situación llega a poner en peligro su empleo. Entonces, Denise, con la idea de solicitar un traslado, intenta contactar con la persona que está por encima de su jefa en la jerarquía. Se le comunica que se hará lo necesario. Pero nada cambia.

Al encontrarse deprímida y angustiada, se acoge a una baja por enfermedad. Fuera del contexto de trabajo, su estado mejora, pero, en cuanto se plantea su reincorporación, recae. Durante dos años, alterna así bajas por enfermedad con recaídas. Contacta con un médico laboral que hace todo lo posible por desbloquear fa situación, pero la dirección no quiere saber nada. Debido a sus quejas y a sus numerosas ausencias por enfermedad, se la considera como «psicológicamente perturbada». No hay forma de solucionar la situación. La baja de Denise se podría prolongar de este modo hasta la invalidez, pero el consejero médico de la Seguridad Social dicamina que se encuentra en condiciones de volver a trabajar. Con objeto de no regresar a esa oficina en la que tan mal se siente, Denise se plantea dimitir. Pero, con cuarenta y cinco años y sin cualificación, ¿qué puede hacer? Llega a mentar el suicidio.

Los conflictos entre compañeros son difíciles de gestionar y, en este punto, las empresas suelen mostrarse torpes. El apoyo de un superior contribuye fácilmente a reforzar el proceso: ¡los cotilleos hablan de favoritismo y de favores sexuales!

En la mayoría de las ocasiones, la incompetencia de los directivos intermedíos refuerza el proceso. Muchos de ellos no son propiamente directivos. En un equipo, se designa como responsable al que resulta más competente en el terreno profesional, y no al que tiene más aptitudes para dirigir. Muchos responsables ignoran el modo de animar a un equipo, aun cuando sean muy competentes en otros asuntos, y no son conscientes de los problemas humanos que están bajo su responsabilidad. Además, si alguna vez son conscientes de ellos, suelen temerlos y no saben cómo intervenir. Esta incompetencia es un factor agravante del proceso de acoso, pues, cuando los agresores son compañeros de trabajo, el primer punto de socorro debería ser el responsable jerárquico o el escalafón superior. Sí no se da un clima de confianza, es imposible pedir ayuda a un superior. Cada cual tiende a atrincherarse detrás de los demás, ya sea por incompetencia, por indiferencia o por cobardía.

Un superior es agredido por sus subordinados

Éste es un caso mucho menos frecuente. Se puede tratar de una persona que viene del exterior, cuyo estilo o cuyos métodos no son admitidos por el grupo, y que no se esfuerza por adaptarse o imponerse. Se puede tratar tambíén de un antiguo compañero al que se ha ascendido sin consultar a la plantilla. En cualquier caso, la dirección no ha tenido suficientemente en cuenta las opiniones del personal con el que esta persona tendrá que trabajar.

El problema se complíca cuando no se establece previamente una descripción precisa de los objetivos del grupo de trabajo, o cuando las tareas de la persona ascendida suponen una intromisión en las de alguno de sus subordinados.

Muriel fue primero secretaria de dirección en un gran grupo empresarial. Después de varios años de intensa dedicación a su trabajo y de cursos nocturnos en el CNAM, consigue un puesto de responsabilidad en ese mismo grupo.

En cuanto accede a su nuevo puesto, se convierte inmediatamente en el blanco de la hostilidad de las secretarias con las que había trabajado unos años antes. No le entregan el correo, extravían los informes, escuchan sus conversaciones telefónicas privadas, no le pasan los mensajes... Muriel se queja ante sus superiores, que le responden que si no logra hacerse respetar por las secretarías, es que no tiene la talla suficiente como para ocupar su cargo. Le sugieren un traslado a una plaza de menor responsabilidad.

Un superior agrede a un subordinado

Esta situación es la más frecuente en el contexto actual, que da a entender a los trabajadores asalariados que deben estar preparados para aceptar cualquier cosa con tal de conservar su empleo. La empresa permite que un individuo dirija a sus subordinados de un modo tiránico o perverso, ya sea porque le conviene, o porque no le parece importante. Pero las consecuencias para el subordinado son muy gravosas.

- Se puede tratar simplemente de un abuso de poder: un superior hace un uso desmesurado de su posición jerárquica y acosa a sus subordinados por miedo a perder el control. Se trata del poder de los directivos íntermedíos.

- Se puede tratar también de una maniobra perversa de un individuo que necesita aplastar a los demás para destacar, o que, simplemente para existir, necesita destrozar a un individuo al que elige como chivo expiatorio. A continuación, veremos cómo se puede hacer caer en la trampa a un asalariado mediante procedimientos perversos.

CÓMO IMPEDIR QUE UNA VíCTIMA REACCIONE

El miedo al desempleo no explica por sí solo el sometimiento de las víctimas del acoso. Los patrones y los directivos íntermedios que agreden pretenden alcanzar una cierta omnipotencia y utilizan, conscientemente o no, unos procederes perversos que atan psicológicamente a las víctimas y que les impiden reaccionar. Estos mismos procederes, que son similares a una trampa, se utilizaron, por lo demás, en los campos de concentración y siguen siendo de rigor en los regímenes totalitarios.

Para mantener el poder y controlar al otro, se utilizan maniobras anodinas que cada vez se vuelven más violentas, siempre y cuando el empleado las resista. Inicialmente, se procura desbaratar su sentido crítico hasta que no sepa ya quién tiene razón y quién no. Se le somete al estrés, se le riñe, se le vi gíla, se le cronometra para que esté continuamente en vilo y, sobre todo, no se le cuenta nada que pudiera permitirle comprender lo que ocurre. El asalariado es acorralado. Tolera cada vez más cosas, pero no llega nunca a decir que la situación es insoportable. Sean cuales fueren el punto de partida y los agresores, el proceder es siempre el mismo: el problema no se nombra, pero alguien actúa de forma solapada para eliminar a una persona en lugar de buscar una solución. El grupo amplifica este proceso, pues el perverso lo utiliza como testimonio o incluso como activo participante en el fenómeno.

El acoso en la empresa atraviesa luego distintas etapas que comparten un punto en común: la negación de la comunicación.

Rechazar la comunicación directa

El conflicto no se nombra pero actúa cotidianamente a través de las actitudes de descalificación. El agresor se niega a explicar su actitud. Esta negación paraliza a la víctima, que no se puede defender, lo cual hace posible que la agresión continúe. Al negarse a nombrar el conflicto y a discutir, el agresor impide una discusión que permitiría encontrar una solución. En el registro de la comunicación perversa, hay que impedir que el otro piense, comprenda o actúe.

Evitar el diálogo es una hábil manera de agravar el conflicto, pues éste se desplaza y la víctima termina cargando con él. Para el agresor, es una manera de decir, sin decirlo con palabras, que el otro no le interesa, o que no existe para él. Como no se dice nada, se puede reprochar todo.

La situación se agrava cuando la víctima es propensa a culpabilizarse: «¿Qué le he hecho? ¿Qué tiene que reprocharme?».

Cuando hay reproches, son vagos o imprecisos y dan pie a todas las interpretaciones y a todos los malentendidos posibles. Otras veces, se sitúan en el registro de la paradoja con el fin de evitar cualquier réplica: «¡Querida mía, la aprecio mucho, pero es usted un cero a la izquíerda!».

Todos los intentos de explicación se convierten irremisiblemente en vagos reproches.

Descalificar

La agresión no tiene lugar abiertamente -lo cual permitiría replicar-, sino de un modo soterrado, en el registro de la comunicación no verbal: suspíros exagerados, encogerse de hombros, miradas de desprecio, o bien silencios, insinuaciones, alusiones desestabílizadoras o malintencionadas, observaciones descorteses... Al poner en tela de juicio todo lo que la víctima dice y hace, se la conduce progresivamente a dudar de sus propias competencias profesionales.

En la medida en que estas agresiones son indirectas, resulta más difícil defenderse. ¿Cómo describir una mirada cargada de odio? ¿Cómo hablar de cosas que se sobreentienden o se silencian? La misma víctima tiene a veces dudas sobre sus propias percepciones. No sabe a ciencia cierta si está o no exagerando lo que siente. Se la conduce a dudar de sí misma. A poco que estas agresiones se añadan a una falta de confianza del asalariado, éste perderá completamente la confianza en sí mismo y renunciará a defenderse.

La descalificación se produce asimismo al no mirar a esa persona, al no darle los buenos días, al hablar de ella como si se tratara de un objeto («¡ con los objetos no se habla!»), o al decirle a un tercero en su presencia: «¿Estás viendo?, ¡hay que estar mal de la cabeza para vestirse de esa manera!». Se trata de negar la presencia de la víctima, de dejar de dirigirle la palabra, o de aprovechar que se ausenta cinco minutos de su despacho para dejarle un informe con una nota encima, en lugar de encargarle el trabajo directamente.

Las bromas, las burlas y los sarcasmos también pueden contener críticas indirectas. El agresor siempre puede decir a continuación: «Si no es más que una broma, ¡nadie ha muerto nunca de una broma!». El lenguaje se pervierte. Cada palabra oculta un malentendido que se vuelve contra la víctima elegida.

Desacreditar

Para desacreditar a alguien públicamente, basta con introducir una duda en la cabeza de los demás: «No crees que ... ». Con un discurso falso, compuesto de insinuaciones y de asuntos silenciados, el perverso pone en circulación un malentendido que puede explotar en beneficio propio.

Para hundir al otro, lo ridiculiza, lo humilla y lo cubre de sarcasmos hasta que pierde su confianza en sí mismo. Le pone un mote ridículo y aprovecha su enfermedad o su decaimiento para burlarse de él. También utiliza la calumnia, la mentira y las insinuaciones malintencionadas. Lo arregla todo de modo que la víctima se dé cuenta pero, aun así, no pueda defenderse.

Estas maniobras provienen de compañeros envidiosos que consideran que la manera más fácil de salir de una situación embarazosa es hacer recaer la culpa sobre otra persona, o las encontramos en directivos que creen que la crítica incesante y la humillación motivan a sus asalariados.

Cuando la víctima no puede más, y se exaspera o se depríme, su misma reacción se convierte en un justificante del acoso: «¡No me sorprende nada; esta persona está loca! ».

Aislar

Cuando alguien decide destruir psicológicamente a un asalariado y pretende que éste no se pueda defender, lo primero que hará es aislarlo y romper sus posibles alianzas. Cuando el empleado está solo, le cuesta mucho más rebelarse, sobre todo si se le hace creer que todo el mundo está contra él.

Las insinuaciones y las preferencias declaradas provocan celos, hacen que unas personas se enfrenten con otras y siembran la discordia. Los compañeros envidiosos son los que llevan a cabo el trabajo de desestabilización, con lo cual el verdadero agresor puede decir que él no sabe nada del asunto.

Cuando la marginación se debe a los compañeros, el marginado tiene que comer solo en la cantina, no se le invita cuando se organiza alguna celebración...

Cuando la agresión proviene de algún superior, la víctima designada termina por quedar privada de toda información. No se la convoca a las reuniones y queda aislada. Tiene noticia de su posición en la empresa a través de encargos por escrito. Más adelante, se la pone en cuarentena. Puede ocurrir que no se le dé trabajo aunque sus compañeros estén desbordados, y que tampoco se le permita leer el periódico, ni marcharse más temprano.

Una gran empresa nacionalizada llegó a instalar, sin informarle de nada, en un magnífico despacho al margen, sin misión alguna, sin contacto alguno y con un teléfono desconectado, a un cargo directivo del que pretendía desvincularse. Tras un cierto tiempo en estas circunstancias, el directivo en cuestión prefirió quitarse la vida.

La puesta en cuarentena genera mucha más tensión que el exceso de trabajo y se vuelve rápidamente destructiva. Para los directivos, constituye un sistema fácil de aplicar a la hora de provocar la dimisión de alguien a quien ya no necesitan.

Las novatadas

Consisten en encargarle a la víctima tareas inútiles o degradantes. Por ejemplo, Sonia, que tenía un título universitario, tuvo que dedicarse a cerrar sobres en un local exiguo y sin ventilación.

A la víctima se le asignan objetivos imposibles de alcanzar, que la obligan a quedarse en la empresa hasta tarde y a volver el fin de semana; luego ve que aquel informe tan urgente ha terminado en la papelera.

Se dan casos de agresiones físicas que no se producen directamente. Se trata de negligencias que provocan accidentes: objetos pesados que caen, como por casualidad, encima de los pies de la víctima.

Inducir a error

Un medio muy hábil de descalificar a alguien consiste en inducirle a error con el fin de poder criticarlo o rebajarlo, pero también para que tenga una mala imagen de sí mismo. Mediante una actitud de desprecio o de provocación, es muy fácil producir, en alguien impulsivo, la ira o un comportamiento agresivo que todo el mundo pueda ver. Luego, se puede decir: «¿Habéis visto? Éste está completamente loco; altera el ambiente laboral».

El acoso sexual

El acoso sexual no es más que un paso más del acoso moral. Atañe a los dos sexos, pero la mayoría de los casos descritos o denunciados corresponde a mujeres que han sido agredidas por hombres que suelen ser sus superiores en la jerarquía.

No se trata tanto de obtener favores de naturaleza sexual como de señalar un poder al considerar a la mujer como un objeto (sexual). El agresor entiende que la mujer acosada sexualmente está «a su disposíción». Ésta debería aceptar, y debería incluso sentirse halagada, y sentirse enaltecida, por haber sido «elegída». Al agresor no le cabe en la cabeza que la mujer codiciada pueda negarse. Por lo demás, si lo hace, padecerá como respuesta nuevas humillaciones y agresiones. El agresor suele decir que es ella la que lo ha provocado a él, pues consentía y se mostraba solicitante.

Se han descrito distintos tipos de hostigadores sexuales -todos tienen en común un ideal de rol masculino dominante y unas actitudes negativas con las mujeres y el feminismo-, y se han identificado diferentes categorías de acoso sexual:

- el acoso de género, que consiste en tratar a una mujer de un modo distinto porque es una mujer, con observaciones o comportamientos sexistas;

- el comportamiento seductor;

- el chantaje sexual (el único que se penaliza efectivamente en Francia); - la atención sexual no deseada;

- la imposición sexual;

- el asalto sexual **

El sistema judicial norteamericano reconoce el acoso sexual desde 1976 en tanto que discriminación sexual, mientras que en Francia sólo se lo considera como una infracción si conlleva un chantaje con amenaza explícita de despido.

En una encuesta realizada en los Estados Unidos, entre el 25 y el 30 % de los estudiantes confesaba haber sido víctima de al menos un incidente de acoso sexual en la universidad (comentarios sexistas, miradas sugerentes, tocamíentos, observaciones sexuales inadecuadas) por parte de sus profesores.***

(*): H. Leymann, Mobbing, París, Seufi, 1996.

(**): Fitzgérald, «Sexual harassment: the definition and measurement of a construct», en M. A. Paludi (comp.), Ivory power. Sexual harassment on campus, Albany, State University of New York Press.

-(***): MacKinney y Maroules (1991), citado por G. F. Pinard en Criminalité et psyquiatrie, París, Ellipses, 1997.

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