su director, Peter (37 años, ingeniero y especialista en marketing) lo había conocido durante una de las entrevistas de selección y le pareció un tipo buena onda y cordial. Al poco tiempo de ser contratado la relación cambió.

- El pasaba metido en su oficina con un grupo que lo elogiaba el día entero a niveles desagradables. Ahí comencé a darme cuenta del lugar donde estaba metido y que si no me sumaba a ese grupo de chupamedias y no salía con ellos a tomar a un pub o me quedaba trabajando hasta las once de la noche, no tenía nada que hacer allí. Era todo muy patético y arrastrado. Y creo que a él le molestaba que yo no lo alabara como el resto. Comenzó a darme cero retroalimentación y apoyo. Además, vi que dentro de mi área había dos personas que prácticamente estaban incomunicadas: ir a saludarlos era un pecado. Mi jefe ni siquiera les informaba las cosas, aunque los tenía en la mejor oficina. Fue una pesadilla estar ahí, comencé a dormir mal. Me sentía inseguro permanentemente y sabía que estaba listo para la foto. Pero también intuía que él no me iba a despedir, que la estrategia era aislar y que la gente se fuera sola.

El caso de Peter no es un hecho aislado ni menos la trama siniestra de un guión cinematográfico. El fue víctima de lo que se ha denominado sicoterror laboral o acoso moral en el trabajo (los británicos lo llaman mobbing, y los estadounidenses, bullying), uno de los fenómenos laborales más aterradores de las últimas décadas y que se ha institucionalizado como práctica cotidiana en algunas empresas.

Según la Tercera Encuesta Europea sobre Condiciones de Trabajo 2000, publicada por la Organización Internacional del Trabajo (OIT), 13 millones de trabajadores de Finlandia, Reino Unido, España, Italia, Portugal, Bélgica, Suecia y Países Bajos han vivido este fenómeno. Un millón más que los pesquisados durante la misma encuesta realizada en 1995. También, en una investigación publicada en 1999 por la British Medical Journal, el 38 por ciento de los empleados entrevistados ha experimentado algún tipo de acoso en su trabajo y el 42 por ciento ha sido testigo de acoso hacia otros compañeros.

El sicólogo alemán nacionalizado sueco Heinz Leymann fue el primero en estudiar este fenómeno a principios de los 80. El definió el acoso moral en el trabajo como una técnica de intimidación silenciosa que va minando sicológicamente a la víctima, aislándola e insegurizándola de un modo persistente y prolongado, hasta que finalmente el afectado decide abandonar la empresa. Leymann es más tajante aún y sostiene que el lugar de trabajo es el único campo de batalla que queda donde la gente puede matar a otro sin riesgo de enfrentarse en los tribunales.

Nathalie Moreno, sicóloga y analista de recursos humanos de la Dirección del Trabajo, explica los alcances de este fenómeno:

- En el mundo del trabajo, donde pasamos gran parte de nuestro tiempo, replicamos los problemas humanos clásicos. Hay conflictos y roces entre las personas que son inevitables, y para que se dispare una situación de acoso o mobbing es necesario que un conflicto no se resuelva apropiadamente. El hostigamiento puede venir de un jefe o de una persona que no necesariamente cumple un papel jerárquico, pero que tiene poder y quiere mantenerlo. También uno puede hablar de rasgos perversos propiamente tales, porque son personas que no tienen piedad ni se detienen.

Lo importante para entender el mobbing es que no se trata de una conducta aislada; por ejemplo, que un día el jefe amaneció más irritable o alterado. En el caso del acoso moral ocurre un accidente - que a veces puede ser nimio y gatillado por cualquier cosa- y se produce una fisura definitiva. Nathalie explica:

- El victimario identifica al otro, lo marca, e inicia un proceso de hostigamiento. Además se tiene que encargar de que el resto piense como él. En general, los elegidos como blancos no corresponden a lo que uno esperaría como una víctima clásica (los más débiles o torpes); al contrario, habitualmente son muy buenos profesionales, muy calificados, pero resultan elegidos porque se rebelan frente a la autoridad o no aceptan el sometimiento. Es ahí cuando el acosador inicia actividades para derrumbarlo. Y lo logra. No se clavan puñales, pero esos ataques hacen que cada día la víctima llegue a su casa más herida, empobrecida y no pueda recuperarse.

La sicóloga sostiene que existen diversos métodos para desestabilizar a la víctima de acoso moral, pero que lo esencial es atacar sin que se vea, atacar sin poder confrontar, porque cuando la agresión es abierta, transparente y clara es posible la defensa. En este caso, todo es por debajo, oculto, parte con cosas indirectas, sutiles, para empezar a generar la duda. Esa es la primera siembra. Es tan sutil que la víctima duda: ¿será verdad o me estoy persiguiendo? Hay mensajes dobles vinculantes donde se dice algo oficialmente pero por debajo hay algo más; por ejemplo: pero, corazón, si usted sabe que es un cero a la izquierda en esto. ¿Cómo respondes a eso, cómo te defiendes?.

Nathalie enumera otras alternativas de agresión: Si alguien está bien calificado lo pones a hacer cosas por debajo de su calificación o en una tarea absolutamente inútil. También se le dan órdenes contradictorias o trabajos que implican quedarse más allá del horario de trabajo para luego ver el informe botado en la basura. El mensaje es que no vale, entonces nuevamente empieza a dudar de sí mismo, de sus competencias, aunque viniera haciéndolo bien.

Y, como la víctima recibe la agresión, biológicamente se empieza a afectar.

- Hay un estado de alerta que se dispara, comienzan los problemas de sueño para descansar y recuperarse, se altera el apetito. Y éste es un proceso que va en aumento. El paso siguiente es aislar a la víctima. Pueden mandarte físicamente a otro lugar donde no tengas teléfono o computador o llegas un día y no hay escritorio, eso es sumamente violento. También puede ser no ir a almorzar con él, no avisarle de reuniones, que no le llegue el correo a tiempo, inducirlo a error al negarle información, ponerle plazos imposibles de cumplir, etcétera.

Bajo esa situación, el acosado comienza a descontrolarse, a no rendir notoriamente o a responder agresivamente a cualquier estímulo del medio. Según Nathalie Moreno, esos comportamientos serán usados por el victimario para convencer al resto: te das cuenta que es raro, no sirve, es una molestia. Y así puede justificar todas sus conductas.

- Ahí empieza el derrumbe de la persona, las licencias médicas y finalmente la opción más habitual es que deje su empleo. También ocurre que jefaturas superiores no intervienen, se mantienen al margen o le bajan el perfil al asunto, cuando una intervención enérgica habría resuelto el problema.

La sicóloga laboral y profesora de la Escuela de Psicología de la Universidad Católica Cecilia Avendaño cuenta que en Inglaterra y los países escandinavos hay una fuerte conciencia pública sobre este tema. Los gobiernos financian investigaciones al respecto y han establecido legislaciones antiacoso moral en el trabajo.

En Francia, la siquiatra y victimóloga Marie-France Hirigoyen escribió en 1998 el libro El acoso moral (Editorial Paidós), que habla de la violencia sicológica en la vida cotidiana y que se transformó rápidamente en best-seller. En la publicación, Marie-France dedica un capítulo especial al hostigamiento en el trabajo.

Cecilia Avendaño rescata la propuesta de la autora francesa:

- La autora explica que nuestra sociedad, cada vez más permisiva, cada vez con menos límites entre lo que está bien y lo que está mal, favorece directamente o es un estímulo al acoso moral. En el caso de nuestro país, donde no hay estudios sobre el tema, tal vez este tipo de acosador o victimario puede ser una persona que tiene mucho éxito social. Es decir, muchas habilidades sociales: es seductor, agradable, lo que nosotros llamamos un buen engrupidor. Entonces es una persona cuya conducta puede pasar inadvertida, porque responde a nuestros patrones de éxito laboral. Son personas en general que dan buena imagen y uno no sospecharía que hacen algo así.

Para la sicóloga, uno de los aspectos más difíciles es que no hay una sanción social en las empresas y en la sociedad en su conjunto.

- Por eso mismo, a nivel mundial se está hablando de una verdadera epidemia. El problema existía antes, pero es ahora cuando alcanza mucho relieve. Marie-France lo que hace es poner de manifiesto un problema que existe en la sociedad; los escandinavos cuando legislan dan cuenta de que esto está pasando. Socialmente el comportamiento no está cuestionado y sin duda existe en Chile y no es nuevo. Históricamente se ha hablado de la huesera o Siberia, que son formas similares de acoso moral casi institucionalizadas en nuestra cultura.

A pesar de lo cotidiano que puedan sonar estas situaciones de acoso, no todo el mundo puede asumirse como una víctima. Cecilia aclara:

- Una manera de distinguir que hay acoso moral y que está sucediendo es que la víctima se siente perseguida sólo en el ámbito laboral e incluso puede identificar quién es su hostigador. Y es justamente ese punto uno de los clave para defenderse. Es decir, indentificar en qué circunstancias y con quién le pasa o qué hace que ella se sienta así.

Como habitualmente la víctima está en situación desmedrada frente al acosador, son jefe y subordinado, las recomendaciones de la sicóloga laboral para solucionar los problemas van más por el lado de manejo personal. Tratar de objetivar y de acumular pruebas, pero en la perspectiva de buscar apoyo externo. Lo que se recomienda es pedir apoyo sicológico de un profesional o legal. Y cuando la situación se hace intolerable para quien no puede manejarla, la recomendación última es cambiar de trabajo.

A pesar de ello, Cecilia puntualiza: Es clave no confundir el acoso moral con la crítica justa de un jefe. Y también convengamos en que las personas inseguras tienen que hacer un trabajo consigo mismas y no atribuir su problema a este fenómeno. Además, la sicóloga aclara que el acosador moral es un personaje especial y no demasiado común.

- Si bien este tipo de cultura lo puede estar promoviendo, sus características de personalidad no se encuentran en todos los jefes del mundo. Incluso, no confundiría el estilo autoritario de liderazgo con el perverso narcisista que es el acosador moral. Porque puede haber una persona con un estilo autoritario, que sea sobreexigente y no escuche razones, pero no es necesariamente un acosador. Es bastante obvio, pero la probabilidad de estar frente a un acosador moral es tan alta como la de encontrarse con un narcisista. No es una gran capa de la población la que sufre de este problema.

Igualmente, para la sicóloga ni siquiera el haber vivido algunas de estas conductas da lugar a que uno diga mi jefe es un acosador moral. Estos comportamientos tienen que haber sido persistentes.

Peter, quien después de vivir esta experiencia consiguió trabajo en otro lugar, da sus propias recomendaciones:

- Pienso que se debe buscar un equilibrio dentro de tres cosas: el dinero, el desarrollo profesional y el clima laboral, pero éste último debe tener un valor del 50 por ciento. Ahora gano menos, pero estoy feliz y más tranquilo.

El mundo se me volvió hostil de repente

Ya antes de salir de la universidad Constanza (30 años, ingeniera civil) comenzó a trabajar en una empresa en el área de evaluación de proyectos. Paralelamente, terminó su carrera, inició un magister para perfeccionarse y hacía clases en la universidad. De esa época recuerda:

Los primeros dos años me fue fantástico; además, como el perfil de la gente que estaba allí era un poco más técnico que profesional, fue muy fácil ascender.

Durante dos años y medio, la relación con su jefe fue óptima y nunca tuvo problemas; por el contrario, quedó a cargo del proyecto más importante. Pero al tiempo se marchó ese jefe, se fusionó su área y comenzó a depender de otro.

Ese nuevo jefe fue el mismo que dio el visto bueno para que me contrataran la primera vez y me había entrevistado. A él le parecía fenómeno que yo trabajara con él y me lo dijo: eres súper bienvenida, me caíste del cielo. Puras frases de recepción excelentes, que me hicieron pensar que todo iba bien. Pero paralelamente me embaracé y comencé a oír cosas del tipo: tú vas a desaparecer, vas a empezar con licencias y ya no podremos contar contigo. Entonces, además de todo el conflicto personal que era para mí estar embarazada sin haberlo planificado - soy mamá soltera- , empezó un tema de conflicto laboral muy duro y conflictivo.

Cuando Constanza volvió del posnatal no tenía oficina. Fue la invasión máxima el que otra persona ocupara mi espacio. Nadie me dio una explicación. Pero lo intuía, porque antes de irme de prenatal me preguntaban todos los días cuándo me iba.

Considerando su nueva responsabilidad familiar, no podía renunciar. Agaché mi cabecita y dignamente traté de seguir con lo mío, porque además la persona que había tomado mi pega, no la dejó cuando llegué. Nadie le dijo que lo hiciera. El punto es que yo llegaba a trabajar y hacía nada. Finalmente, mi jefe me dijo que me pusiera por debajo de la persona que me reemplazó, quien estaba menos calificada que yo, y que compartiera oficina con ella.

A pesar de todo, Constanza trató de ganarse los espacios presentando proyectos que quedaron sobre el escritorio de su jefe.

El me decía: sí, yo lo voy a evaluar; lo voy a ver, no te preocupes, y ahí no más quedaba. Intenté buscar un lugar, pero me lo cerraban. Cuando entré en ese circuito, la verdad es que dudé primero a nivel personal: ¿qué fue lo que hice, hice algo malo?, ¿qué pasa, por qué tienen esta actitud conmigo? Y empezó mi cuestionamiento: ¿habré cambiado mi actitud, me habré puesto agresiva?, ¿no será que esto se inició porque mi trabajo es malo? Pero cómo si antes tuve proyectos tan exitosos, cómo de un día para otro iba a cambiar mi rendimiento profesional.

Contradictoriamente, fuera de su trabajo a Constanza le iba muy bien en las consultorías y actividades de la universidad, donde fue incluso becada durante el magister por su alto rendimiento académico.

Sabía que mi intelecto no había cambiado, entonces, qué pasó en mí que el mundo se me volvió hostil de repente. Había algo que no me estaba cuajando. Finalmente toda esta agonía duró dos meses más hasta que conseguí otro trabajo. Fue una cuestión muy agresiva para mí. Esto no es abierto.

Con el tiempo, Constanza ha contestado algunas de sus dudas:

Pienso que uno a veces hace o dice cosas en el trabajo que pueden ser malinterpretadas. Yo era muy opinante sobre las decisiones y quizás me pasó por haber sido demasiado asertiva, pero sentía que era parte de mi labor. A mí generalmente me pagan por dar una opinión sobre algo. Ese es mi papel normal y mi valor agregado como profesional. Pero en ese lugar el valor agregado es que hagas lo que el jefe quiere que hagas. Esa es la dinámica de esa organización y claramente mi perfil no cuadraba con esa empresa o viceversa.

Ahora lleva casi un año en su nuevo trabajo y está feliz.

Sé, claramente, que las relaciones laborales se pueden romper. Por lo menos ya me pasó una vez, y si vuelve a ocurrir lo voy a identificar a tiempo para tomar medidas. ¿Miedo? No, al revés, más seguridad.

El lugar de trabajo es el único campo de batalla que queda donde la gente puede matar a otro sin riesgo de enfrentarse en los tribunales.

Revista Ya