«¿Crucifixión?», pregunta un funcionario romano a los reos de muerte en la famosa película de Monty Pithon «La vida de Brian». ¿Crucifixión, dilapidación, horca, garrote vil? En la vida real, las víctimas del «mobbing» (hostigamiento psicológico en el trabajo) no pueden elegir. Sus verdugos -compañeros que actúan como mafia o clan en torno a un líder- han decidido por él. Está acabado. La indefensión, la inhibición del afectado a la hora de denunciar estos hechos, la dificultad de probarlos y las carencias del sistema judicial hacen muy difícil combatir esta lacra de las empresas. En Francia, donde el libro «El acoso moral» se ha convertido en un best-seller, estudian legislar el asunto. En los países nórdicos hay estadísticas fiables. En España sólo asoma la punta del iceberg, pero todos los trabajadores tendrían una historia que contar. ¿Usted no?

El único pecado de Carlos fue tener cara de chino. Trabajaba de enfermero en un centro hospitalario y un médico le enfiló por sus rasgos orientales. «Al menos eso creo, porque nunca le di motivos reales para empezar una campaña en mi contra». «El chino» fue un calificativo que hizo carrera en aquella planta del hospital, y Carlos, al principio, lo encajó deportivamente. «No lo veía como un insulto. Ya me llamaban así en el colegio, donde otros compañeros también tenían mote. Pero el asunto se salió de madre. El sujeto empezó colgar dibujos en el tablón de anuncios, a componer canciones... Y a ridiculizarme en público. Decía que era subnormal, que ejecutaba sus instrucciones al revés, que un día iba a enviar al otro barrio a un enfermo...».

Carlos se quejó a su supervisora, que le aconsejó, simplemente, «pasar del tema». La mayoría de sus colegas reían las gracias del hostigador, que tenía una frase favorita: «No acabarás la carrera sin haberte tirado una enfermera». Un día se la soltó a Carlos mientras le guiñaba un ojo. «La gente empezó a creer que 'el chino', además de no sé cuántas cosas más, era marica. Pensé darle a probar su propia medicina con una denuncia por acoso sexual, para que, al menos, fuera el hazmerreir de todo el mundo, pero un amigo me convenció de que aquello podría volverse en mi contra».

La gota que colmó el vaso no fue especialmente gruesa, pero así se escriben muchos desenlaces. Una mañana, en la cafetería del hospital, el médico y su camarilla se acercaron al enfermero. «Carlos, ¿tienes un cigarro?», preguntó aquél. Carlos sacó el paquete de tabaco y se lo ofreció. Ya con el pitillo en la boca, el tipo volvió a preguntar: «Chino, ¿tienes fuego?». El definitivo cruce de cables desembocó en una pelea tabernaria al estilo del salvaje Oeste. El acosador acabó con lesiones leves. La víctima, con la carta de despido en la mano.

DESCRIPCION DEL MAL

Trastornos de memoria y de concentración. Depresión. Apatía. Agresividad. Inseguridad. Pérdida de apetito. Llanto espontáneo. Nudo en la garganta. Soledad. Sudoración. Sequedad de boca. Palpitaciones. Dolor de espalda, cervical, muscular. Dificultad para conciliar el sueño. Flojera generalizada. Temblores, vahídos. Hoy no es el primer día del resto de su vida laboral, sino, quizás, el último. Usted lo sabe. Los «otros», también.

Aunque el acoso en el trabajo es un fenómeno tan viejo como el propio trabajo, en la última década ha sido analizado y descrito con profusión, en especial en los países anglosajones y nórdicos, donde se ha acuñado el término «mobbing» -de «mob»: muchedumbre, manada, plebe, turba... pero también pandilla, peña, lo que hace referencia a la situación de acoso más habitual: un grupito contra una persona-. El anglicismo ha sido traducido como «psicoterror laboral» por Heinz Leymann, psicólogo del trabajo en Suecia y uno de los grandes estudiosos del tema (dispone de una página web, http://www.leymann.se, titulada «The Mobbing Encyclopaedia»). En España, el Instituto Nacional de Higiene y Seguridad en el Trabajo habla de «hostigamiento psicológico» en una nota técnica.

LOS SILENCIOSOS PIDEN VOZ

«Es un fenómeno que irá emergiendo en nuestro país a medida que se le dé publicidad», comenta Jesús Pérez Bilbao, técnico superior en Prevención de Riesgos Laborales y uno de los autores del citado informe. «Por ahora sólo hay una legión de víctimas silenciosas, con sentimiento de culpa, que rara vez cuentan con la solidaridad de la empresa o de sus compañeros -que no quieren saber nada o, directamente, se alían con el acosador-. Y esto no le ocurre al tonto del pueblo, le puede ocurrir a cualquiera».

EL ORIGEN NO IMPORTA

El acoso nace de forma anodina. Un breve roce, una broma mal encajada... Tiene que ver más con asuntos personales que profesionales, aunque el pulso por el poder también está en su origen. Una persona nos cae mal porque no nos gusta cómo viste, cómo habla... porque es una entrometida o ha tenido una idea más brillante que la nuestra. Porque no la podemos seducir. O, simplemente, nos cae mal porque sí.

«El principio carece de importancia; a veces, incluso, se olvida», señala Pérez Bilbao. «El hostigador, cuando echa la vista atrás, piensa del agredido: 'Eres un mal bicho, tú te lo has buscado'. Y se queda con la conciencia tranquila. Naturalmente, la parte hostigadora tiene más recursos, apoyos o una posición superior a la de su víctima. Lo normal es que gane a otros para su causa, que formalice un clan. Los agresores se valen de algún argumento de poder -fuerza física, antigüedad, popularidad, jerarquía- para llevar a cabo su estrategia. Las fuentes de este poder no son sólo las formales: hay líderes espontáneos, con carisma, que no están en el equipo directivo de la empresa. Esta circunstancia no los hace menos peligrosos».

CRISIS CERRADA EN FALSO

¿Por qué ocurre el «mobbing»? Para contestar esta pregunta hay que echar mano de las investigaciones realizadas, por ejemplo, en Suecia, donde se han tomado en serio el problema. Hay dos factores fundamentales presentes en todos los casos: la mala organización del trabajo y la pobreza en el manejo y resolución de conflictos. «Cuando una persona se siente acosada y ve que el jefe de recursos humanos, como única solución, le abre las puertas de la calle, la referencia sería el comité de empresa y, a través de éste, los sindicatos», apunta Carmen Mancheño, médico del departamento de Salud Laboral de la Unión Sindical de Madrid de Comisiones Obreras.

En Gran Bretaña, cinco millones de ciudadanos son víctimas de estas intimidaciones. En Suecia, el «mobbing» es la causa de entre el 10 y el 20 por 100 de los suicidios. Según Carmen Mancheño, «en España no hay datos fiables. La gente lo comenta, pero no lo aborda, no lo denuncia. No hay una ley específica, pero sí se protege la dignidad de los trabajadores. Lo que sucede es que el afectado se encuentra tan deprimido que prefiere irse por la tangente con bajas de larga duración o cambiando de empleo».

Hay que confiar, tal vez, en el contagio. Razones hay para ello: en la vecina Francia, la publicación del libro «El acoso moral», de Marie-France Hirigoyen, ha supuesto un auténtico bombazo. La obra (editada en España por Paidós) hace un profundo análisis del maltrato psicológico en la vida cotidiana, con un amplio capítulo dedicado a la empresa. «Los perversos existen como existen los asesinos en serie. Lo sorprendente es que muchas empresas sigan manteniendo en puestos clave a gente completamente destructora», sentencia Hirigoyen.

ESTO ES LO QUE SOMOS

«El acoso moral» -que camina por la séptima edición- aporta comentarios muy reveladores sobre el «mobbing»:

-Es como si arrancara una máquina que puede machacarlo todo. Acentuamos lo que somos. Una empresa rígida se vuelve más rígida, un empleado depresivo se vuelve más depresivo, otro agresivo se vuelve más agresivo...

-El miedo conduce a la víctima a comportarse patológicamente, algo que el agresor utilizará más adelante para justificarse. Aquélla reacciona de un modo vehemente y confuso. Cualquier cosa que emprenda se vuelve contra ella gracias a la mediación de sus perseguidores.

-Las víctimas no son particularmente débiles. Tampoco holgazanas, sino todo lo contrario, más bien perfeccionistas y muy centradas. El adicto al trabajo (los norteamericanos lo llaman «workaholic») es presa fácil para los carroñeros: si acelera más que ellos, es un «trepa»; si baja el ritmo, es un caradura. No tiene salida.

-Los grupos tienden a igualar a los individuos y soportan mal la diferencia. Les irrita que un recién llegado no se incorpore a la manada o que se salte las «normas», aunque éstas carezcan de sentido.

-El abuso de poder es una forma tradicional de «mobbing» (casi siempre practicada por un «jefecillo» que intenta revalorizarse), pero hay casos de subordinados que agreden a un superior (algo menos frecuente).

VILLANOS DE ANDAR POR CASA

Para Julio Moreno, director de HayGroup, «la novedad del planteamiento de Hirigoyen es que el culpable no es el villano clásico -el empresario capitalista-, sino los colegas u otras personas que también tienen categoría de empleados. Lo mismo sucede en los colegios: hoy los niños temen más la crueldad de sus propios compañeros que la supuesta 'manía' de sus profesores». Precisamente hace una semana saltó a los titulares de prensa el caso de una adolescente británica, en el «punto de mira» de otras chicas, que acudía a clase con una profesora que ejercía de guardaespaldas (al final, los padres de la acosada decidieron sacarla del centro).

PROPOSICIONES INDECENTES

El acoso sexual forma parte del catálogo, pero su importancia merecería un tratamiento exclusivo. Valgan aquí un par de párrafos. En España, el Código Penal tiene una caso tipificado: cuando existe un requerimiento explícito por parte de un superior del que depende el puesto de trabajo de la víctima; es decir, cuando se trata de un puro y duro chantaje sexual.

«En las empresas hay reglamentos disciplinarios que contemplan otros comportamientos», comenta Elvira Llopis, responsable de la Secretaría de la Mujer de Comisiones Obreras Madrid. «Pero la verdad es que se denuncian muy pocas agresiones. Las mujeres somos muy reacias a hacerlo, son supuestos difíciles de probar y el clima social tiende a disculpar al acosador ('no será para tanto', 'le habrá provocado', etcétera)». Falta una estadística seria, pero ha salido a la luz alguna cifra apabullante: según una encuesta sindical realizada en nuestro país, más de un 80 por 100 de las mujeres reconoce haber sufrido algún tipo de acoso sexual, desde comentarios soeces a agresiones directas.

Miguel Ángel BARROSO

CONDUCTAS DE PSICOTERROR LABORAL

ATAQUES A LA VÍCTIMA CON MEDIDAS DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO.

-El superior restringe al afectado las posibilidades de hablar o de defender su postura cuando se discute un conflicto.

-Cambiarle de mesa, de departamento o incluso de oficina, con ánimo de separarle de sus compañeros o colaboradores más cercanos.

-Prohibir a los empleados que hablen con él.

-Obligarle a ejecutar tareas que vayan en contra de su conciencia.

-Juzgar de manera ofensiva su desempeño en la empresa.

-Asignarle misiones sin sentido, innecesarias, muy por debajo de su formación/capacidad, o con clara intención de humillar.

-Encargarle trabajo en exceso, difícil o imposible de realizar.

-Privarle de la realización de cualquier tipo de actividad u ocultarle las herramientas necesarias para llevarla a cabo.

ATAQUES A LAS RELACIONES SOCIALES DE LA VÍCTIMA, CON AISLAMIENTO SOCIAL.

-Rehusar la comunicación con una persona a través de gestos y miradas.

-No dirigirle la palabra.

-Tratarla como si no existiera (ignorarla de forma radical).

ATAQUES A LA VIDA PRIVADA DE LA VÍCTIMA.

-Críticas permanentes a su forma de vida.

-Terror telefónico.

-Hacerle parecer estúpida.

-Darle a entender que tiene problemas psicológicos.

-Mofarse de sus discapacidades.

-Imitar gestos, voces y otras cualidades propias de esta persona no como una broma, sino como burla.

ATAQUES A LAS ACTITUDES DE LA VÍCTIMA.

-Ataques a sus creencias políticas o religiosas o a su reputación profesional.

-Mofarse de su raza o nacionalidad.

AGRESIONES VERBALES.

-Gritar, insultar, amenazar.

-Acusar a una persona en público de conductas falsas para crear animadversión contra ella.

-Criticar o menospreciar su trabajo en presencia de los compañeros o compararlo con otro supuestamente mejor.

RUMORES.

-Hablar mal a espaldas de la víctima.

-Difundir rumores sobre ella, sean ciertos o no.

DESARROLLO DEL PROBLEMA

FASE DE CONFLICTO.

El roce genera amores... pero también odios. Es algo cantado en cualquier empresa: bien por motivos de organización de trabajo -en una compañía hay personas y grupos cuyos objetivos e intereses están enfrentados con frecuencia-, bien por problemas interpersonales -los comportamientos, actitudes, formas de relación y estilos de vida de los trabajadores son muy diversos y pueden originar «malos rollos»-, la existencia de conflictos es irremediable. El asunto puede acabar resolviéndose u olvidándose... Pero hay gente muy hábil en traer al presente afrentas pasadas y convertir la disputa en algo crónico.

FASE DE «MOBBING» O DE ESTIGMATIZACIÓN.

Una de las partes comienza la cruzada contra la otra. Lo que en origen pudo ser un conflicto entre dos compañeros es fácil que se convierta en una campaña de hostigamiento de varias personas contra una. La víctima empieza a ser una amenaza o un incordio para el/los verdugos, que dirigen sus baterías contra ella. Esta fase se prolonga debido a la evitación o negación de la realidad por parte del trabajador, otros compañeros no participantes, sindicatos e, incluso, la dirección. La dificultad de probar el acoso y las carencias del sistema judicial hacen el resto.

FASE DE INTERVENCIÓN DESDE LA EMPRESA.

Dependiendo del lugar, legislación y cultura de la empresa, se tomarán medidas desde algún escalón jerárquico superior (el departamento de personal, el servicio médico o la dirección de la compañía) encaminadas a la resolución positiva del conflicto (cambio de puesto, fomento del diálogo entre los implicados) o, más habitualmente, a desembarazarse del supuesto «culpable». Estas medidas van desde las bajas médicas sucesivas hasta el despido del trabajador afectado o la pensión por invalidez permanente.

FASE DE MARGINACIÓN O EXCLUSIÓN DE LA VIDA LABORAL.

El empleado compatibiliza su trabajo con largas temporadas de baja, o queda excluido definitivamente del mundo laboral con una pensión de incapacidad, contribuyendo a las cargas económicas y sociales del Estado. En esta situación, la persona convive con diversas patologías consecuencia de sus experiencias de psicoterror en la oficina.

Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo

NADA PERSONAL, SÓLO NEGOCIO

En este problema, el trabajador acosado y el empresario -o los directivos- deben estar del mismo lado. Aquél no puede obtener los mismos resultados que otro que se encuentra motivado, y al jefe no le interesa tener una plaza cubierta por alguien que no está rindiendo al máximo. Éste puede optar por prescindir del empleado, dando «patente de corso» a quienes le asedian, o terminar con estas prácticas perversas.

Este argumento funciona en todos los sectores, porque el «quid» de la cuestión no está en la pérdida de un determinado trabajador -a veces puede ser más cómodo dejar que se vaya o animarle a hacerlo, que luchar contra el acoso-, sino porque aceptar que alguien tenga comportamientos poco éticos es, tarde o temprano, malo para el negocio.

HayGroup colabora con la revista Fortune para realizar la lista de las 500 empresas más admiradas del mundo. Tras su publicación, se realizan una serie de estudios para determinar las características que diferencian a las 25 empresas más admiradas del resto. Uno de los hallazgos más interesantes ha sido constatar cómo estas firmas tienen mucha menos tolerancia (22% frente a 53%) a las conductas poco éticas. Cerrar los ojos ante el acoso de las personas es un error que empresarios y directivos no pueden permitirse.

La primera actuación del acosado debe ser informar a los responsables de la empresa. Cuanto más alto sea su rango, mejor: seguro que su preocupación por el negocio es la suficiente como para cortar estas prácticas. El directivo debe actuar con justicia, recogiendo todos los datos que le permitan una decisión adecuada. Además, esta información le servirá como argumento de comunicación imprescindible en la delicada gestión de percepciones con que se va a encontrar. Una vez seguro de que existe el problema, tiene que proceder con rigor contra las personas que ejercían ese trato con un compañero.

Hay quien puede ver en este consejo una «moralina» demasiado sencilla, teniendo en cuenta los complejos entramados y los sutiles equilibrios de poder que se dan en una empresa. No se trata de eso, es una mera cuestión de negocio. La ética empresarial es rentable; hay fondos bursátiles especializados en invertir en compañías con claros compromisos éticos, y no por filantropía, sino en la seguridad de que en el futuro esas firmas valdrán más.

ABC.es
2001